I dag er Slapgard pensjonist med mange styreverv, hus i Toksefeltet, gard og skog i Slangslia i Skåbu, og fiskebu borti Vinsravatnom. Han har med andre ord nok å henge fingrene i.

Lederskapet må utøves

- Mange av styrevervene henger med etter siste jobben som leder av Gudbrandsdal Energi. De skal sorteres i nå. Men mange vil jeg beholde - jeg liker å være sammen med folk som vil skape noe og som har ambisjoner, sier Slapgard, som hadde sin første arbeidsplass i Andressens bank i Oslo. Det var i 1972.

Etter den tid har det gått slag i slag med lederroller både innen det offentlige og det private. Slapgard ser tilbake på lederollen i banknæringen og luftfartsbransjen som de meste krevende.

- Å delta i planleggingen og omorganiseringen av Sparebankalliansen, var et sjumilssteg på mange måter – både med tanke på den finansielle struktur og lokalbankenes nye samfunnsrolle det medførte. Blant annet måtte Fron Sparebank døpes om til Sparebank1Gudbrandsdal, og det var ikke alle som likte det navnebyttet – jeg fikk kjeft, forteller han.

Lite langsiktig tenkning

- I dag er Sparebankalliansen en sterk finansaktør. Airlift og Blueway var helikopterfirma som gikk med store tap. Her var det å starte konsernbygging fra bunnen av. Sammen med dyktige folk skapte vi forandring, som førte til solide overskudd. Lærdommen må være at du lykkes ved å ha dyktige folk rundt deg som har full fokus på en felles langsiktig strategi. Og den skal følges uansett, påpeker Slapgard, som tilføyer at politikere har en del å lære når det gjelder fasthet som en del av styringskulturen.

- Mange politikere som er valgt av folket til å ha en lederrolle, har utfordringer med å utøve denne lederrollen. De blir for kortsiktige og snur kappa etter den vinden som kommentarene på facebook eller media blåser opp. Det blir som å invitere ”gatas parlament” inn i en styringsrolle. Det blir lite langsiktig tenkning, og politikerne skader sin egen troverdighet. Å ha en lederrolle, innebærer å si dobbelt så mye nei som ja, påpeker Slapgard.

Døler og Gudbrandsdalen

Slapgard er lokalpatriot. Men vi som bor i dalen, ser han først og fremst på som gudbrandsdøler.

- Gudbrandsdal Energi har over mange år maktet å være på topp i hele landet når det gjelder kundetilfredshet knyttet til en bedrift. Mange døler har ikke tatt inn over seg hvilken prestasjon det er og den gode reklame det er for dalens bedrifter. Mange flere burde se på Gudbrandsdalen som en merkevare skrevet med gullskrift. At reiselivet i Gudbrandsdalen er samlet under paraplyen ”Visit Lillehammer”, er etter min mening et stort feilgrep. Gudbrandsdalen og dølene står støtt og godt som en egen merkevare, om de klarer å organisere seg og samarbeide bedre over kommunegrensene. Der bør flere ta et skikkelig lederskap og innføre regionale endringer og legge grunnlaget for nye tanker, sier Slapgard, meget bestemt.

Sunt med lederskifte

Vi er kjent med uttrykk der tallet sju har en vesentlig rolle. Og til sjuende og sist har det også mye å si for Bjarne.

- Jeg har en bestemt mening om at det er sunt for en bedrift å ha lederskifte omkring hvert sjuende år. La heller nye og gjerne yngre krefter overta, mener Slapgard, som satt sju år i lederstolen i GE før han i fjor orienterte om at pensjonisttilværelsen sto for døren.